案例分享：人才盘点微咨询

项目背景

当公司发展到一定规模或面临业务转型的阶段，现任管理者的业务水平与管理能力是否能够跟得上公司的发展是核心因素。作为公司高管团队则必然需要及时了解和更新，目前管理者队伍的适配情况，进而提升管理者的能力以适配公司发展。

而多数公司因为缺乏一个体系化的管理者发展梯队，最终导致管理者缺乏梯队，导致人才“断档”，员工能力出现“断层”，甚至关键岗位人员离职后岗位长期空缺，内部培养缓慢成为最为显性化的问题。

一个健康的组织中，一定要在日常中搭建好自身可循环的人才管理发展系统，针对管理人才制定发展和培养计划，为之提供晋升渠道及能力开发机会，激励、保留核心人才，及时汰换不合适的人员。打造梯队资源池，使得“选择谁、发展谁、如何发展”都有令人信服的依据，并确保关键岗位人才储备充盈。

随着数字技术与应用不断融入企业转型浪潮，企业对于数字化人才的需求空前迫切，缺乏人才，是阻碍企业实现数字化转型的重要因素！作为课人的长期合作伙伴，某通信服务有限公司特地邀请课人项目组通过与高层领导调研、学员1V1访谈、管理者胜任力测评三大法宝的加持下，迅速明确了本次项目定位！建立了该企业属于的《管理者胜任力模型》《后备管理人员人才档案》。

项目设计

基于前期调研、访谈等行为明确项目定位后，我们设计了四阶段的人才盘点与应用发展实践。

• 第一阶段：需求明确阶段——需求明确阶段人才盘点项目的启示阶段，我们通常在这个阶段确认整体项目的目的与目标，以及最终的交付物是什么。在这一阶段中，我们通过和企业/组织的高层管理团队、人力资源管理团队了解对于项目的期望与侧重，也通过研读现有组织的学员基本信息、组织架构、晋升体系、阶段战略重点工作报告等方式，力求对整体项目背景以及客户需求有更好的把握与客户形成现阶段组织所需要的清晰的人才标准共识。通过目标对象标杆团队，进行快速的胜任力建模工作坊，进而输出组织的胜任力模型，提交客户项目团队做最终确认以及内容的调整。

• 第二阶段：现状梳理阶段——现状梳理阶段分为三个部分，项目启动、学员测评与学员一对一访谈三个部分。首先通过项目启动的环节，开诚布公的让我们所有参与到人才盘点项目的学员与他们的直接管理者了解我们的项目是什么、为什么、怎么做，以及对他们的价值与意义，也为后续项目的顺利开展打下坚实的基础。在完成并汇总所有学员的测评报告之后，我们就开始进行基于项目目标和胜任力模型为导向的人员访谈（在这里特别说明下，根据项目侧重的不同，访谈的内容会略有调整和定制化），进而输出现有团队的人才测评报告、团队人才画像（九宫格）、个人评价文档等材料。

• 第三阶段：解读应用阶段——测评报告的理解与应用具有一定的门槛性，所以我们要面向管理团队与参与测评学员团体进行测评报告的解读与培训。主要目的有两个方面：一是通过解读和建议，让管理团队了解到现有团队人才的整体测评信息与特征，并针对建议评估进行用人与管理的优化。二是通过一对多的解读，让学员团队对报告的内容有更多的了解，认知到测评的价值，结合自身发展，制定符合工作岗位要求以及自身发展的职业规划发展表，引导和他的直接主管进行共识，积极开展后续工作。

• 第四阶段：报告交付阶段——在最后一个阶段中，我们回顾整个项目，我们已经输出了组织胜任力模型初稿、团队人才分析报告、人才档案（测评报告、访谈记录、职业规划发展表）等多份报告，我们讲在最终项目汇报的环节进行汇报与建议输出，并与客户讨论并形成最终的胜任力模型定稿与后续人才盘点后续落定应用的初步计划。

项目交付

在与高层进行访谈中，总经理就提到了以上中浙信所面临的几个人才发展问题，并提出了对后备管理团队发展项目中对于后备管理团队培养目标的期许，比如：拥有统一的公司价值观、干部价值观；以业绩贡献为导向的价值创造的能力；对于公司战略的理解和解码能力；个人活力、抗压能力、创新力等等。

众所周知，领导力不是一项非常具体的能力，但是我们又希望它跟具体行为可以关联，所以胜任力建模就成为了该企业人才梯队搭建的第一步。由十余位中层管理者与标杆后备管理者所组成的项目团队，开展了为期一天的《后备管理者胜任力建模工作坊》，通过三大环节，五个步骤，由自己的管理者共创研讨出适合自身企业现阶段发展的《该企业后备管理者胜任力模型》，也为后续后备人才发展项目打下了核心基础。

当《该企业后备管理者胜任力模型》经过高层共识调整确认后，我们为所有的后备管理人员介绍这套模型，并结合他们的测评，制定每个人的职业发展规划。

基于胜任力模型与专业测评，接下来开展详细的人才访谈、测评解读，并根据该企业的九宫格进行人员定位与盘点。建立详细的人才档案，并后续进行赋能培养！